Ottimizzazione costi

TIROCINI EXTRACURRICOLARI: UN’OPPORTUNITÀ PER LE AZIENDE

I tirocini extracurricolarI sono un ottimo strumento per:

  • accompagnare i giovani a scoprire il mondo del lavoro;
  • riqualificare i soggetti esclusi per aiutarli a scoprire nuove professioni in contesti lavorativi diversi rispetto quelli di provenienza.

L’approvazione, in data 25 maggio 2017 in sede di Conferenza Stato-Regioni, dell’Accordo sulle linee guida in materia di tirocini formativi e di orientamento, rappresenta la base sulla quale le singole regioni, entro 6 mesi, potranno dettagliare le regole e le specificità sui diversi territori.

Procediamo con una carrellata su quelle che sono le linee guida che riguardano i tirocini extracurricolari:

 

  • Destinatari:
    • Soggetti in stato di disoccupazione;
    • Lavoratori beneficiari di strumenti di sostegno al reddito in costanza di rapporto di lavoro;
    • Lavoratori a rischio disoccupazione;
    • Soggetti già occupati che siano alla ricerca di altra occupazione;
    • Soggetti disabili e svantaggiati.

 

  • Soggetti ospitanti:
    • Devono essere in regola con la salute e la sicurezza e la L. 68/99;
    • Non devono avere CIG straordinarie o in deroga in corso per attività equivalenti a quelle del tirocinio nella medesima unità operativa (salvo accordi sindacali);
    • Nei 12 mesi precedenti, non devono aver intimato licenziamenti collettivi, per giustificato motivo oggettivo, per superamento del periodo di comporto, per superamento del periodo di prova, per fine appalto o per risoluzione del rapporto di apprendistato per volontà del datore di lavoro al termine del periodo formativo. Sono fatti salvi i licenziamenti per giusta causa e per giustificato motivo soggettivo;
    • Non deve essere attiva una procedura concorsuale;
    • Non possono riguardare professionisti per attività riservate.

 

  • Condizioni necessarie per l’attivazione:
    • i tirocinanti non possono ricoprire ruoli propri dell’organizzazione del soggetto ospitante;
    • i tirocinanti non possono sostituire lavoratori subordinati in picchi di attività;
    • i tirocinanti non possono sostituire personale assente (malattia, maternità e ferie);
    • inesistenza, con gli stessi tirocinanti, nei 2 anni antecedenti l’attivazione, di altri rapporti di lavoro subordinati, di collaborazione o di incarico (prestazione di servizi);
    • lo svolgimento di lavoro accessorio non risulta preclusivo, se la durata è stata al massimo di 30 gg nei sei mesi precedenti.

 

  • Durata massima (compreso proroghe e rinnovi): 12 mesi (elevabile a 24 per soggetti con disabilità).

 

  • Durata minima: 2 mesi (ridotta ad 1 mese per le attività stagionali).

 

  • Limiti quantitativi in rapporto alla dimensione aziendale:
    • 1 tirocinante per datori di lavoro fino a 5 dipendenti a tempo indeterminato;
    • 2 tirocinanti per datori di lavoro tra 6 e 20 dipendenti;
    • 10% di tirocinanti per i datori di lavoro con più di 20 dipendenti a tempo indeterminato.

 

  • Flessibilità del limite quantitativo in rapporto agli esiti positivi dei tirocini nel caso in cui il datore di lavoro abbia un organico superiore a 20 dipendenti (disciplina derogatoria premiale per le aziende virtuose):
    • 1 tirocinante in più in caso di assunzione (anche part-time almeno del 50%; durata minima 6 mesi) di almeno il 20% dei tirocini attivati nei 24 mesi precedenti;
    • 2 tirocinanti in più in caso di assunzione (anche part-time almeno del 50%; durata minima 6 mesi) di almeno il 50% dei tirocinanti attivati nei 24 mesi precedenti;
    • 3 tirocinanti in più in caso di assunzione (anche part-time almeno del 50%; durata minima 6 mesi) di almeno il 75% dei tirocinanti attivati nei 24 mesi precedenti;
    • 4 tirocinanti in più in caso di assunzione (anche part-time almeno del 50%; durata minima 6 mesi) del 100% dei tirocinanti attivati nei 24 mesi precedenti.

 

  • Tutor aziendale: deve essere in possesso di esperienze e competenze professionali adeguate.

 

  • Indennità di partecipazione non inferiore a 300€ salvo la partecipazione minima, su base mensile, del 70%. Il compenso:
    • da un punto di vista fiscale è reddito assimilato a lavoro dipendente (quindi soggetto a IRPEF);
    • da un punto di vista previdenziale, non è soggetto ad alcuna contribuzione.

 

  • Possibilità di stipulare un contratto di apprendistato al termine del tirocinio.

 

Un ottimo strumento, quindi, da leggere in chiave di opportunità, per tutti i datori di lavoro interessati ad investire in giovani o soggetti da reinserire nel mondo del lavoro, con un occhio attento, però, al contenimento del costo del personale.

 

Sandra Paserio – Consulente strategico del Lavoro – Business Coach


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ANALIZZIAMO I DATI PER SCEGLIERE LE STRATEGIE AZIENDALI

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RELAZIONI INTERPERSONALI: MATASSE INGARBUGLIATE

Le relazioni interpersonali che animano le aziende sono matasse ingarbugliate.

In ambienti contaminati da una comunicazione malsana:

  • le riunioni
  • la richiesta di collaborazione tra i diversi colleghi
  • lo sviluppo di progetti di gruppo

diventano l’ennesimo nodo che stringe il cappio ad un clima aziendale insostenibile.

Lo senti appena varchi la porta dell’azienda. Lo respiri. È nell’aria.

Ti guardi intorno e vedi persone che portano sulle spalle il peso di un lavoro che non li soddisfa, le sopracciglia sono aggrottate e i movimenti sono lenti.

Guardi i report sull’assenteismo, dai un’occhiata al costo del lavoro improduttivo e ti fai un’idea della gravità della situazione.

La produttività è calata, i costi stanno decimando nuovi ordini e l’imprenditore è impotente.

Ha bisogno di una relazione d’aiuto.

La matassa è troppo ingarbugliata.

Il consulente di processo affianca l’imprenditore.

Dopo l’analisi delle tentate soluzioni fallimentari, viene condivisa la strategia che porta ad una soluzione concreta in tempi brevi.

Si inizia a dipanare la matassa e il successo è tutto dell’imprenditore.

Chiedere aiuto è un atto di forza e di umiltà che viene ripagato con un risultato più grande.

Se anche tu come azienda ti trovi in una situazione di difficoltà e hai bisogno di ritrovare l’energia per far ripartire la tua azienda, non esitare a contattarci

Sandra Paserio – Consulente strategico del Lavoro – Business Coach

 


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GESTIRE STRATEGICAMENTE LE RISORSE UMANE PER FARE LA DIFFERENZA

Oggi più che mai le aziende si rendono conto di quanto è importante gestire correttamente i rapporti interpersonali.

Dietro aziende vincenti esistono menti geniali affiancate da validi collaboratori che portano avanti progetti ambiziosi.

Alla base di tutto c’è una sola cosa: la comunicazione.

Una comunicazione persuasoria che innalza l’efficacia e l’efficienza dei processi e la qualità dei prodotti e dei servizi offerti.

Lo sapeva bene Alessandro Magno che, utilizzando l’arte della persuasione, vinceva spesso le sue battaglie senza neppure combattere.

Una buona comunicazione permette quindi di arrivare al cuore delle persone prima ancora di raggiungere la parte razionale del cervello.

Capire e farsi capire permette di condividere una pianificazione strategica atta a raggiungere progetti ambiziosi.

Ma se non ascoltiamo, non guardiamo quello che succede intorno a noi, non percepiamo i cambiamenti di umore e le tensioni che alleggiamo nell’aria, come possiamo poi comunicare in modo efficace?

Quindi, se vogliamo gestire strategicamente i nostri collaboratori, impariamo a:

  • conoscere i nostri sensi utilizzandoli in modo eccelso;
  • entrare in empatia con i nostri interlocutori;
  • creare rapport;
  • capire l’intenzione positiva di ognuno di loro;
  • utilizzare un linguaggio semplice e chiaro;
  • trasmettere quella passione e quell’emozione che anima il nostro credo.

Solo quanto saremo entrati nel loro mondo, allora potremo condividere le nostre idee, la nostra visione e il motivo che ci spinge a cambiare e ad innovarci.

Prima, sarebbero solo parole al vento.

Prendiamoci il tempo necessario per diventare degli ottimi leader perché, come diceva Napoleone Bonaparte, “Siccome ho molta fretta, vado molto piano” e le cose migliori, si costruiscono piano per volta, con i migliori materiali che troviamo sul mercato.

Le tecniche di Problem Solving Strategico Azienda, sono un’ottima soluzione per migliorare la comunicazione e gestire strategicamente i collaboratori delle aziende.

Se vuoi saperne di più, clicca QUI.

Sandra Paserio – Consulente strategico del Lavoro – Business Coach

 


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I FATTORI DI SUCCESSO DEL WELFARE AZIENDALE

In un contesto italiano di prolungata instabilità e crescente fragilità sociale, il welfare aziendale è diventato lo strumento ideale... leggi tutto

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I FATTORI DI SUCCESSO DEL WELFARE AZIENDALE

In un contesto italiano di prolungata instabilità e crescente fragilità sociale, il welfare aziendale è diventato lo strumento ideale per colmare una parte delle lacune presenti nel sistema pensionistico e assistenziale pubblico e per aumentare il potere d’acquisto dei lavoratori dipendenti.

Abbinato ad accordi di produttività volti al raggiungimento di risultati specifici all’interno delle aziende, il sistema premiante, convertibile in flexible beneft, assume quindi una veste, oltre che di responsabilità sociale, anche di interesse precipuo volto a migliorare il clima aziendale, l’immagine, la reputazione aziendale e la produttività.

Il successo del welfare aziendale, però, dipende da fattori che, spesso, sono sottovalutati dalle aziende.

Le 4 C, che abbiamo individuato e che possono diventare la bussola degli imprenditori sono:

  • Conoscere
  • Comunicare
  • Coinvolgere
  • Contribuire al successo

Analizziamoli nel dettaglio:

CONOSCERE

Conoscere la normativa e le opportunità collegate al welfare aziendale, permette di fare delle valutazioni ponderate e funzionali al raggiungimento dell’obiettivo. Ecco perché è importante che il consulente del lavoro affianchi l’imprenditore illustrando le opportunità previste dalla norma, facendole diventare un tutt’uno con la realtà della singola azienda.

COMUNICARE

L’ascolto attivo dei lavoratori è fondamentale per l’individuazione dei bisogni degli stessi. Imporre delle soluzioni ai collaboratorii che non corrispondono alle loro effettive esigenze, sarebbe come aprire la finestra per buttare all’aria una manciata di banconote.

COINVOLGERE

Il coinvolgimento è fondamentale. A parte le agevolazioni contributive che sono state introdotte dall’art.55 del D.L. n.50 del 24/4/2017, che permette di azzerare la contribuzione a carico del lavoratore e di diminuire di 20 punti percentuali l’aliquota IVS a carico del datore di lavoro nei limiti di € 800, in caso di accordo di produttività che prevede il coinvolgimento paritetico dei lavoratori nell’organizzazione del lavoro, il coinvolgimento è fondamentale anche negli accordi convertibili in welfare per un fattore di “motivazione”. In caso di coinvolgimento, infatti, i lavoratori si sentono attori dell’accordo, sia nella prima fase di definizione degli obiettivi che nella seconda fase di monitoraggio e rendicontazione.

CONTRIBUIRE AL SUCCESSO

Una volta individuati gli obiettivi e condivisi con i lavoratori interessati, per garantire un risultato che porti le parti (datore di lavoro e lavoratori) ad un rapporto win-win, l’imprenditore potrà farsi affiancare da un problem solver che guiderà entrambe le parti a realizzare una pianificazione strategica appositamente studiata atta a non lasciare nulla al caso.

Le aziende interessate a sviluppare un Welfare Strategico Aziendale, possono contattarci cliccando QUI

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – Coach – HR Problem Solver


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Contestazione disciplinare: come trasformare un problema in un’azione di miglioramento produttivo

 

Spesso ci focalizziamo sui problemi che ogni giorno inondano le nostre aziende senza fermarci ad analizzare se, dietro a qualche problema, si cela un bisogno che richiede un intervento specifico.

In qualità di consulente del lavoro mi sono trovata a gestire una contestazione disciplinare rivolta a un dipendente di un’azienda metalmeccanica, il quale non aveva seguito pedissequamente le istruzioni impartite dal proprio responsabile.

Se non avessi indossato gli “occhiali da problem solver” avrei contestato il fatto avvenuto, applicando, nei termini previsti dalla norma, il relativo provvedimento disciplinare.

Ma, con gli occhiali che mi ero portata in borsa, ho avuto la possibilità di guardare oltre.

C’era qualcosa che non mi quadrava.

La procedura impartita dall’azienda era chiara e nota al lavoratore ma, nonostante questo, quell’operaio non era la prima volta che non seguiva le indicazioni della direzione facendo invece “di testa sua”.

Dopo aver fatto delle domande specifiche alla responsabile delle risorse umane, ho chiesto di parlare con il lavoratore.

Da dietro un macchinario è apparso un signore dai capelli bianchi, che riportava sul viso e sulle mani i segni dei 20 anni passati in quell’azienda.

Mi sono avvicinata e ho iniziato un dialogo strategico per capire meglio la situazione.

Sono salita le scale e sono tornata nell’ufficio della responsabile delle risorse umane dove ho riportato una situazione ben diversa da quella a lei conosciuta.

Il lavoratore mi aveva dimostrato, con cronometro alla mano, che i tempi della lavorazione venivano accorciati notevolmente se si seguiva una procedura differente rispetto quella definita dalla direzione ma che non era stata presa in considerazione dal suo responsabile per una presa di posizione.

A causa di una tensione nel rapporto tra i due e per problemi di comunicazione, non era stata colta questa opportunità di miglioramento a livello produttivo.

Il signore dai capelli bianchi teneva molto all’azienda ma il suo comportamento non era stato visto nel suo intento positivo.

Un incontro professionale nato per intervenire su un comportamento negligente di un lavoratore, si è quindi trasformato in una scoperta su due fronti:

  • da una parte, la possibilità di migliorare la produzione e quindi i costi aziendali, adottando semplicemente dei correttivi sulla procedura operativa che il nostro operaio senior aveva brillantemente suggerito;
  • dall’altra, la necessità di intervenire nello stabilimento con dei corsi di formazione volti al miglioramento della comunicazione interna.

Quindi, al verificarsi di eventi o comportamenti che apparentemente richiedono una contestazione disciplinare, fermiamoci e capiamo se quello che serve è l’applicazione integrale della procedura prevista dall’art.7 della L. 300/70 o, invece, un intervento organizzativo o strategico di diversa portata.

Non fermiamoci all’effetto. Sgarbugliamo la matassa fino ad identificarne la causa.

 

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – Business Coach – HR Problem Solver

 


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Contestazione disciplinare: come trasformare un problema in un’azione di miglioramento produttivo

  Spesso ci focalizziamo sui problemi che ogni giorno inondano le nostre aziende senza fermarci ad analizzare se, dietro a... leggi tutto

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Abbandonare la propria zona di confort per approcciarsi ad un mercato che incalza verso l’innovazione, non è cosa semplice.... leggi tutto

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Ognuno di noi ha a disposizione lo stesso tempo ma nello stesso tempo non tutti ottengono gli stessi risultati. Ciò... leggi tutto

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IL CAMBIAMENTO COME PUNTO DI PARTENZA DELL’IMPRENDITORE DI DOMANI

Abbandonare la propria zona di confort per approcciarsi ad un mercato che incalza verso l’innovazione, non è cosa semplice. La paura dell’ignoto e del futuro è naturale ma, d’altro canto, la dinamicità di un mercato in continuo movimento richiede che al timone siano presenti imprenditori sempre più flessibili e visionari. La consapevolezza del cambiamento è alle porte ed è importante pensare che, per ottenere risultati tangibili in termini di qualità e quantità della prestazione e dei servizi offerti, è necessario pensare in un modo diverso. È compito degli imprenditori accendere la miccia del processo di cambiamento al fine di migliorare la comunicazione e l’organizzazione del lavoro in termine di innovazione dei processi.

Da che parte iniziare a sgrovigliare la matassa ingarbugliata che abbiamo tra le mani?

La prima cosa da non fare è quella di ingarbugliare ancora di più la nostra matassa.

Non serve insistere su processi e procedure interne che non funzionano o che sono obsolete, così come non serve insistere ad immettere sul mercato prodotti o servizi che sono destinati a morire. Non è tutto. Un’altra cosa che non è funzionale per uscire da una situazione complessa, è quella di puntare il dito contro le risorse umane della nostra azienda dandogli degli inetti o di quelli che se ne fregano di tutto.

Bene, adesso che sappiamo quello che non dobbiamo fare, incominciamo a rimboccarci le maniche pensando che il cambiamento è nelle nostre mani.

Mettiamoci in discussione perché il futuro della nostra azienda e i risultati che otterremo, dipenderanno esclusivamente da noi. Non esistono persone inette o che se ne fregano di tutto. Esistono persone che seguiranno l’imprenditore che dimostrerà di essere un leader e di avere chiaro come raggiungere la meta.

Analizziamo quello che è stato fatto e misuriamo i risultati delle azioni svolte. Cosa ha dato dei frutti e cosa non ha funzionato. La valutazione non può e non deve essere soggettiva, ma una valutazione oggettiva rilevabile dai numeri e da dati certi e definiti.

In base all’obiettivo che vogliamo raggiungere, valutiamo se è il caso di riproporre le azioni svolte (modificando, se opportuno, parte delle modalità o dei contenuti) o se mettere in atto una nuova strategia. Prima della scelta sarà nostro compito capire l’andamento del mercato.

Analizzare e capire le tendenze è fondamentale per non buttare al vento tempo e denaro.

E dopo? Pensiamo,valutiamo e tracciamo una programmazione definita nei tempi e nelle azioni. Stabiliamo l’impatto che queste azioni avranno sull’ambiente che ci circonda, identifichiamo le persone chiave che dovranno accompagnarci in questo cammino, condividiamo i nostri progetti con la nostra squadra e portiamo avanti con determinazione le nostre idee. Non mancheranno momenti difficili. Le resistenze al cambiamento si faranno sentire, ma se crederemo in noi e nel nostro obiettivo, saremo pronti per diventare i nuovi imprenditori di domani.

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – Business Coach – HR Problem Solver


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In un contesto italiano di prolungata instabilità e crescente fragilità sociale, il welfare aziendale è diventato lo strumento ideale... leggi tutto

Contestazione disciplinare: come trasformare un problema in un’azione di miglioramento produttivo

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GESTIAMO CORRETTAMENTE IL NOSTRO TEMPO PER PIANIFICARE COSE IMPORTANTI

Quadrante di Covey | G11

Ognuno di noi ha a disposizione lo stesso tempo ma nello stesso tempo non tutti ottengono gli stessi risultati.

Ciò significa che, chi sa utilizzare in modo proficuo il tempo che ha a disposizione, ha un vantaggio, in termini di competitività e di costi, rispetto ad un altro.

Cosa può fare quindi un manager, un professionista o un imprenditore per migliorare la produttività all’interno dell’azienda?

Applicare il quadrante di Stephen Covey.

Di cosa si tratta?

Di un quadrante diviso in 4 parti dove ognuno può collocare le proprie attività a seconda dell’importanza e dell’urgenza.

Prima di analizzare il quadrante, focalizziamoci sul significato di queste due parole: importanza e urgenza.

Che cosa è IMPORTANTE?

È importante tutto quello che è rivolto all’obiettivo e al risultato che si intende perseguire e che è in linea con i propri valori. Non c’è una lista della spesa. Quello che è importante per una persona, non lo è per un’altra. L’importanza quindi è soggettiva.

Che cosa è URGENTE?

È urgente tutto quello che deve essere fatto in un lasso temporale molto breve. A differenza delle cose importanti, l’urgenza è oggettiva.

Passiamo ora ad analizzare il quadrato di Steven Covey per capire come utilizzarlo.

Abbiamo detto che il quadrante è diviso in 4 parti:

  • Il PRIMO QUADRANTE (in alto a sx) mettiamo le cose IMPORTANTI e URGENTI ossia quelle attività che richiedono un’attenzione particolare e che devono essere espletate entro una breve scadenza.

In questo quadrante ci sono quindi i problemi, ossia quelle attività che generano stress perché, se non dovessero essere espletate, comporterebbero conseguenze gravi.

Per contenere stress e lavori dell’ultimo minuto, l’obiettivo è quello di pianificare le attività in modo da sgonfiare il più possibile quelle rientranti in questo quadrante.

  • IL SECONDO QUADRANTE (in alto a dx) mettiamo le cose IMPORTANTI ma NON URGENTI ossia quelle attività che danno valore aggiunto al nostro lavoro. Spesso in questo quadrante ci sono le attività collegate alla strategia a lungo termine, quindi quelle attività che necessitano di un’attenzione particolare.

Per imparare a gestire se stessi in modo efficace, l’obiettivo è quello di avere molte attività in questo quadrante.

  • IL TERZO QUADRANTE (in basso a sx) mettiamo le cose URGENTI ma NON IMPORTANTI ossia quelle attività che devono essere fatte nel giro di breve ma che non sono fondamentali per il raggiungimento del nostro obiettivo o del nostro risultato.

L’obiettivo è quello di diminuire queste attività delegandole a terzi.

  • IL QUARTO QUADRANTE (in basso a dx) collochiamo le cose NON URGENTI e NON IMPORTANTI ossia quelle attività che andrebbero evitate perché sono solo perdite di tempo.

L’obiettivo è quello di diminuire il più possibile queste attività in quanto inutili e improduttive.

Adesso che abbiamo capito il funzionamento del quadrante di Covey, impariamo a gestire meglio il nostro tempo.

Prendiamo la nostra agenda e collochiamo ogni singola attività nei diversi quadranti.

Facciamo una bella fotografia e poi iniziamo a farci delle domande;

  • Cosa posso fare di più?
  • Cosa posso fare di meno?
  • Cosa posso smettere di fare?
  • Cosa posso delegare?

Periodicamente, rifacciamo un’altra bella fotografia al nostro quadrante e guardiamo se stiamo andando nella direzione giusta.

Il tempo è prezioso, non aspettiamo.

Il momento giusto è adesso.

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – Coach Professionista – HR Problem Solver –  www.studiopaserio.eu


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ANALIZZIAMO I DATI PER SCEGLIERE LE STRATEGIE AZIENDALI

Analizzare dati per strategie aziendali g11

Tutte le aziende sono sommerse da dati, informazioni, report e statistiche.

Poche però hanno la capacità di immagazzinare e veicolare questi dati in modo intelligente.

Al fine di dare una vita propria e un senso a dei numeri che, singolarmente non hanno un significato specifico ma, nel loro complesso, possono essere la chiave di volta di una situazione particolarmente complessa e nebulosa, occorre procedere con una mappatura e un’analisi attenta e scrupolosa.

Facciamo un esempio.

Prendiamo un’azienda con un centinaio di dipendenti che ha un grosso problema collegato all’assenteismo.

  • Quante sono le persone che si assentano in un anno?
  • In che periodo dell’anno si assentano maggiormente?
  • Le malattie brevi, si concentrano in alcuni giorni particolari della settimana?
  • Quali mansioni svolgono queste persone?
  • Qual è l’età di questi lavoratori?
  • Che anzianità hanno all’interno dell’azienda?
  • I lavoratori interessati sono giornalieri o turnisti?
  • Se sono turnisti, le assenze sono più concentrate nel turno diurno o in quello notturno?

Una volta che abbiamo rilevato questi dati, sarebbe interessante valutarne l’andamento nell’arco di un periodo prestabilito, esempio gli ultimi 5 anni, ed analizzarne l’impatto al verificarsi di alcuni eventi specifici (es. operazioni societarie straordinarie, cambio del management o dell’organizzazione aziendale).

Una volta effettuata la mappatura di queste informazioni, potrebbe essere ancora più interessante mettere in atto delle strategie correttive e valutarne gli effetti a livello numerico.

Ipotizziamo, ad esempio, una volta fatta un’analisi dettagliata e storica, di organizzare un corso motivazionale per responsabilizzare il personale oppure mettere in pista un corso di team coaching.

  • Quali sono gli effetti al termine del corso?
  • Il numero degli eventi di malattia sono rimasti costanti o sono diminuiti?

In base all’analisi dei numeri, capiremo se perseguire questa strada o cambiare strategia.

Mettiamo quindi da parte le “sensazioni” ed affidiamoci ai numeri per scegliere la strada da percorrere valutando i risultati sulla base di indici certi e misurabili.

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – HR Problem Solver – Coach Professionista


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IL COLLABORATORE È UNA RISORSA DA COINVOLGERE NELLE SCELTE AZIENDALI

Collaboratore risorsa scelte aziendali G11

Ottimizzare i costi non vuol dire necessariamente guardare i numeri e ridurre le risorse umane presenti all’interno dell’azienda o sfoltire gli elementi retributivi aggiuntivi rispetto quelli contrattuali.

Ottimizzare i costi, vuol dire applicare una strategia.

Se ci limitiamo a lavorare con i numeri in modo freddo e matematico, ci troveremo a dover fare i conti con qualcosa di diverso.

Ci troveremo di fronte a delle situazioni causate da reazioni (ai nostri occhi immotivate e irrazionali) causate dai collaboratori che tutto d’un tratto incominceranno a diminuire la loro produttività, ad essere svogliati, a lamentarsi dei vertici e dell’organizzazione aziendale.

E spesso davanti ad una situazione di questo genere, cosa succede?

Succede che ci facciamo travolgere da questo fiume in piena.

Come imprenditori ci lamenteremo a nostra volta dei collaboratori.

Punteremo il dito contro di loro dicendo che non capiscono i sacrifici fatti dalla proprietà e le difficoltà quotidiane per mandare avanti la baracca.

Quello che dobbiamo fare è cercare di stare lontani da questa situazione perché uscirne, una volta innescata la miccia, richiede uno sforzo non indifferente.

È importante quindi fermarsi e pensare.

Dobbiamo imparare ad essere dei fogli bianchi e ragionare in un modo diverso.

Occorre guardare i collaboratori, non come un costo, ma come una risorsa con cui condividere un progetto e da cui attingere energia positiva.

Un collaboratore motivato è un collaboratore produttivo.

E se la matematica non è un’opinione, vuol dire che, per far tornare i conti, oltre che tagliare i costi, possiamo fare in modo che la nostra produttività in capo ad ogni singolo collaboratore aumenti.

In questo modo otterremo lo stesso risultato orientando il team verso un obiettivo condiviso:

tenere, tutti insieme, in piedi la baracca.

Ci si allontana quindi da discorso “noi” (direzione) e “loro” (collaboratori) ma ci si vede come una squadra che lascia alle spalle i propri ruoli orientando energie, risorse, specializzazioni, capacità, attitudini (e chi più ne ha, più ne metta) rivolte ad un obiettivo comune e condiviso.

Se questa strategia si considera idonea, cosa bisogna mettere in atto per poterla attuare?

Sicuramente una comunicazione aperta, trasparente e positiva per poi passare al coinvolgimento, alla motivazione e quindi alla pianificazione e all’azione.

Possiamo essere carichi e motivati ma, se poi non siamo capaci di focalizzare l’energia verso un obiettivo chiaro e non sappiamo mettere in atto delle azioni orientate al nostro risultato, la motivazione, così come viene alimentata velocemente all’inizio, in mancanza di risultati, si sgonfierà altrettanto in fretta.

Quindi valutiamo cosa ci serve per raggiungere il nostro obiettivo.:

  • di quali risorse abbiamo bisogno?
  • come possiamo procurarcele?
  • qual è la prima azione da svolgere?
  • e la seconda, la terza..?
  • come faremo a sapere se stiamo andando nella direzione giusta?
  • quali sono gli indici che andremo a misurare?
  • quali sono le difficoltà e le minacce che potremo incontrare?
  • come faremo ad evitarle?
  • cosa bisogna fare “di nuovo”, “di diverso” o cosa bisogna “smettere di fare”?
  • cosa occorre mettere in atto per evitare le resistenze al cambiamento?

Una volta che ci siamo fatti la nostra idea, chiediamo aiuto ai nostri collaboratori e poniamogli delle domande che ci permettano di prendere in considerazione quello che a noi è sfuggito:

  • quali sono le difficoltà che hanno riscontrato nel loro lavoro?
  • come pensano di migliorare l’offerta del servizio o l’offerta di un nuovo prodotto?
  • quali fabbisogni hanno percepito parlando quotidianamente con i clienti?
  • in quali attività si sentono forti o in quali attività vorrebbero migliorare?
  • quali sono le carenze organizzative dell’azienda e come è possibile intervenire?

Una volta fatta la mappatura delle informazioni e chiarito dove vogliamo andare, passiamo alla pianificazione, all’azione e al monitoraggio dei risultati.

Buona fortuna!
 

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – HR Problem Solver – Coach Professionista


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ACCORDO AZIENDALE: DEROGA PER I TEMPI DETERMINATI

Accordo aziendale tempo detereminato g11

 

Un’azienda edile è seduta al tavolo e mi illustra le difficoltà riscontrate nell’ultimo periodo.

I cantieri si aprono e si chiudono al ritmo delle gare d’appalto.

I costi del personale giocano un ruolo importante, soprattutto alla luce dei margini sempre più risicati.

La programmazione del lavoro è praticamente inesistente.

I committenti vogliono tutto e subito.

Non c’è più né voglia né tempo per dar retta ad una burocrazia che mette paletti all’assunzione di personale a tempo determinato.

Una storia. Una delle tante che racconta di imprenditori che, nelle mille difficoltà per portare avanti l’azienda, si trovano davanti ad un consulente del lavoro che gli dice che esiste una legge che prevede un numero massimo di contratti a tempo determinato che possono essere stipulati.

Non è possibile fare nulla per aiutare questi imprenditori?

Si, qualcosa c’è.

Andiamo ad analizzare il combinato disposto degli artt.21 e 51 del D.Lgs.n.81/2015, consultiamo la disciplina della contrattazione collettiva in merito ai contratti a tempo determinato e valutiamo, insieme al nostro cliente, l’opportunità di derogare ai limiti di contingentamento.

Ai sensi dell’ art.23 comma 1 del D.Lgs.n. 81/2015Salvo diversa disposizione dei contratti collettivi non possono essere assunti lavoratori a tempo determinato in misura superiore al 20 per cento del numero dei lavoratori a tempo indeterminato in forza al 1° gennaio dell’anno di assunzione, con un arrotondamento del decimale all’unità superiore qualora esso sia eguale o superiore a 0,5. Nel caso di inizio dell’attività nel corso dell’anno, il limite percentuale si computa sul numero dei lavoratori a tempo indeterminato in forza al momento dell’assunzione. Per i datori di lavoro che occupano fino a cinque dipendenti è sempre possibile stipulare un contratto di lavoro a tempo determinato.”

Ciò significa che la contrattazione collettiva, a qualsiasi livello sia (nazionale, territoriale o aziendale), ha la possibilità di disciplinare una diversa percentuale o un diverso criterio di calcolo, rispetto quanto disciplinato dall’art.23 comma 1 del D.Lgs.n.81/2015.

Azzerarlo no, ma modificarlo si.

Così come c’è la possibilità di rinnovare senza soluzione di continuità i rapporti di lavoro a tempo determinato in conformità al disposto dell’ art.21 comma 2 del D.Lgs.n.81/2015.

Quindi anche qui, il problema dello stop & go, che limita parecchio i nostri imprenditori, lo possiamo raggirare.

Per raggiungere l’obiettivo, sediamoci al tavolo sindacale mantenendo una comunicazione aperta.

Creare maggiore occupazione, efficienza ed incremento di competitività, condizioni adeguate per l’acquisizione di nuove commesse, sono tutte condizioni vitali per qualsiasi soggetto coinvolto nell’azienda.

Datori di lavoro e lavoratori sono sulla stessa barca.

Remiamo quindi tutti insieme nella stessa direzione!
 

Sandra Paserio – Consulente del Lavoro – HR Problem Solver – Coach Professionista


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